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      戰略執行之平衡記分卡

      談到戰略執行,一般都會提到平衡計分卡。平衡計分卡也確實享譽無數,被《哈佛商業評論》評為70年來最偉大的管理工具。然而,中國企業應用平衡計分卡,不是用錯了,就是用麻煩了,讓平衡計分卡成為雞肋,食之不得,棄之可惜。
       d53b2416950be80b_n.jpg平衡計分卡的起源與發展,與平衡計分卡的創始人,哈佛商學院的卡普蘭教授,在《哈佛商業評論》上連續發表的多篇文章密切相關。第一篇文章在1992年發表后,平衡計分卡便得到廣泛關注,特別是企業對平衡計分卡的引入表現出極大熱情?ㄆ仗m在實踐中,也不斷發展平衡計分卡,并前后寫了5本書。
       
      分析卡普蘭的系列文章,同時研究這5本書,我們可以發現,卡普蘭對平衡計分卡的認識也是不斷加深的。從平衡計分卡概念的提出,到具體的操作方法,再到與戰略和組織的關系,卡普蘭都做了有益的探索。不過,基本思想還是停留在第一本書的框架下,后續幾本書在實質上都沒有突破。
       
      卡普蘭的最后一本書《平衡計分卡戰略實踐》,是作者最后的研究結果。但是,我們還是會非常遺憾地發現,卡普蘭所介紹的戰略地圖與戰略設計的關系,雖然有所發展,但依然沒有突破;卡普蘭所介紹的平衡計分卡設計方法,依舊繁瑣和僵化;最后也是最關鍵的,對如何落地和執行戰略,卡普蘭依然沒有提出符合運營實際的具體方法。
       
      此外,卡普蘭對一些關鍵環節的應用方法,也一直也沒有給出清楚明確的答案。相信一般閱讀卡普蘭書籍的讀者,在具體方法上還是不得其解,對大量的案例描述都會跳過,這在很大程度上也阻礙了平衡計分卡的進步和普及。
       
      中國企業對平衡計分卡是愛恨交加。愛的是,平衡計分卡的理論框架確實非常吸引人,恨的是,應用平衡計分卡一旦進入到具體環節,就面臨一些關鍵問題,而不得其解。
       
      確實,卡普蘭的平衡計分卡作為一種管理思想,是偉大的劃時代的,但作為一種實際操作的工具,還不完善。仿照書本、死搬硬套的應用平衡計分卡,難度很大,結果也不理想。目前照本宣科式的平衡計分卡培訓,更加深了企業的痛苦。
       
      根據管理咨詢實踐和創新,聞毅老師開發了一套適用于中國企業,更加簡單直接的戰略執行工具,叫“新平衡計分卡”,現在進一步升級為“任務地圖”。
       
      “新平衡計分卡”完全脫離了舊平衡計分卡的思想和方法,是一個全新的以目標管理來執行戰略的工具,也是企業績效管理的工具。聞毅老師所著《新平衡計分卡-戰略落地的密碼》(如下圖,此書銷售一萬冊),書名上的“新”,就是這個意思。
       
      “新平衡計分卡”是一個工具,企業可以直接用?梢哉f,戰略規劃需要戰略地圖,戰略執行則需要“任務地圖”、“新平衡計分卡”!靶缕胶庥嫹挚ā毙略谀?總體來講,主要有四點:
       
      一是對舊平衡計分卡四個層面的總體邏輯結構和因果關系,以及四個層面的每個層面,給出了完全不同的新解讀,并提出了更實效的應用方法。
       
      二是有一個重要的工具,價值分析矩陣,即以客戶的購買需要為出發點,來確定企業的執行主題,這個是卡普蘭沒有的。這個方法在實用性和有效性上,獲得企業100%的好評。
       
      三是如何分解平衡計分卡,這個是卡普蘭沒有講過的。聞毅老師的方法,是通過建立企業內部的目標樹,來執行戰略和落地目標,包含:制定年度經營目標,分解和制定部門目標,落實崗位績效目標,這樣三個步驟。
       
      四是制定了戰略執行的管理流程, “5步二十法”,也叫戰略績效管理系統,經營管控流程等,這個比卡普蘭的應用流程更簡單更直接,也更貼合中國企業的情況。

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