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      行業資訊
      • 企業薪酬激勵方案六步法

        1、 梳理原有的績效考核體系。 要想把錢發到位,發的大家心服口服,必須要有比較公平、公正的考核,這是薪酬方案的基礎。2、 理清工資結構 工資結構一般分為兩大部分:固定部分+績效部分,固定部分包括:崗位工資、工齡工資、職務工資等,績效部分包括:績效工資、超產獎金、項目獎金等,工資結構具體項目內容要根據企業的實際情況來定。3、 確定各崗位固定工資和績效工資的比例 這個比例的大小,需要根據不同部門的不同崗位來確定,原則上管理崗位、銷售崗位績效工資部分占的比例比較大,是高激勵低保障型的?头、后勤等支持類的

      • 薪酬績效管理存在的問題分析

        薪酬管理、績效管理體系不系統,薪酬管理、績效管理體系建設跟不上公司發展步伐;對薪酬管理、績效管理認識存在誤區:簡單的把績效考核認為就是績效管理;績效管理體系以及績效考核指標體系技術上存在缺陷,薪酬管理、績效管理不具備操作性;薪酬管理、績效管理培訓工作不到位,各級管理者和員工沒有掌握薪酬管理、績效管理的工具、方法和技巧。這是因為它們之間缺少了一根線,積分制管理這根線!薪酬管理、績效管理模型是現代薪酬績效管理理論與數百個成功案例的完美結合,績效管理咨詢公司薪酬數據庫,行業績效標準庫能實現薪酬管理、績效管

      • 積分制考核管理有什么樣的特點?

        當一個企業建立了積分制管理體系以后,克服了傳統管理方法的許多弊端,解決了金錢不能解決的大量問題,增加了一個全新的激勵資源。企業有了“積分”這根線,可以牽動員工的方方面面,從而最大限度的調動員工主觀能動性! ∫、增加了制度的執行力! 嵭蟹e分制管理以后,員工的各種違規行為都會被扣分,由于不是扣錢,員工感覺更人性,同時又能接收到處罰的信號且各種違規行為都可以處理,大大增加了制度的執行力! 《、滿足了員工的精神需求! T工上班不僅僅只是為了工資、獎金,還有更高的精神追求。實行積分制管理以后,員

      • 積分制考核推進基本思路

        第一部分:固定積分(一)學歷獎分方式:根據公司人力資源部備案的公司員工個人學歷證明為準進行獎分。獎分方法:分為研究生、本科、大專、中專(或高中)四個等級(中專以下學歷不加分),每月固定獎100分、80分、60分、40分。(二)職稱獎分方式:根據公司人力資源中心備案的公司員工個人職稱證明為準進行獎分。獎分方法:分為特高、高級、中級、初級四個等級,每月固定獎100分、80分、60分、40分。(三)職務獎分方式:根據公司人力資源中心認可職務為準進行獎分。 獎分方法:分為副總級、總監級、經理級、主管級、員級五個等級,每月固

      • 績效考核方案制定必須注意的事項

        基本原理1、清晰的目標2、量化的管理標準3、良好的職業化的心態4、與利益、晉升掛鉤5、具有掌控性、可實現性基本點對應績效的定義,績效包括業績和行為。對員工進行考核也應該包括兩部分:業績考核和行為考核。根據業績、行為的不同結合,對員工應分別對待使用。業績好、行為差的員工,應限制使用;業績差、行為差的員工,應予以淘汰;業績差、行為好的員工,應培養使用;業績好、行為好的員工,應予以重用。制訂流程開展工作分析工作分析是所有人力資源管理的基礎,即是薪酬管理系統的第一步,亦是績效管理系統的第一步。建設績效指標庫績

      • 績效考核方案制定應該具備哪些因素?

        1.高層管理者高度重視績效管理的導入是企業的一項大的組織變革,一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題,由于變革的諸多不確定性,大家對未來的預期不明確,績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力,績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面,績效管理會觸及企業管理的方方面面,包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作,都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。所以,如果高層管理者沒有高度重視,沒有給予該項變革工作的大力支持,績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難

      • 企業推行績效管理三步法

        一、分析問題1.企業對績效宣導不夠,不能自覺地將績效管理貫穿于企業日常管理工作中,員工對績效管理不認同、不接受……2.考核斷層,企業高層領導或者一把手沒有績效考核表,或者考核走形式,敷衍了事。3.上下級之間缺乏績效溝通,員工對企業缺少承諾的同時也缺乏一份責任,上級在對員工缺乏培養的同時也缺乏對企業未來成長所擔負的義務。4.企業各部門缺乏績效溝通,績效管理上參與不夠,實施效果不齊。5.績效考核結果太單調,僅限于工資、獎金的發放,沒有多種方式的鼓勵,缺乏對員工的激勵。6.認知上的錯誤,把績效管理等同于績效考核。

      • 企業戰略與戰略人力資源管理分析

        比爾·蓋茨曾經就這么說過:如果把我們最優秀的20名員工拿走,微軟將變成一個無足輕重的公司。在現代社會,人力資源是組織中最有能動性的資源,如何吸引到優秀人才,如何使組織現有人力資源發揮更大的效用,支持組織戰略目標的實現,是每一個領導者都必須認真考慮的問題,這也正是為什么企業的最高領導越來越多來源于人力資源領域的一個原因。戰略性人力資源管理認為人力資源是組織戰略不可或缺的有機組成部分,包括了公司通過人來達到組織目標的各個方面,如圖1所示。一方面,企業戰略的關鍵在于確定好自己的客戶,經營好自己的客戶,實現

      • 如何構建科學、有效的績效管理體系?

        目前國內很多企業都實行了績效考核,但考核效果不佳,往往流于形式,沒有真正起到績效考核的作用。什么原因造成這種狀況的發生呢?原因有很多,但最常見最主要的一個原因是很多企業只有績效考核,而沒有績效管理。很多企業人力資源工作人員對績效考核與績效管理的作用和意義區分不清,這使得他們在制定企業的績效管理辦法時,只設計制定了績效考核內容,或涉及部分績效管理內容,而忽視了績效管理整體內容,結果導致企業的績效管理效果不理想,有的甚至僅有形式,沒有任何實際的作用。那么,如何才能把績效考核落到實處,真正有效激發企業

      • 績效管理常見的的十大誤區

        如果績效考核在設計上、運行上、激勵上存在問題,可能會發生以下狀況:追求高績效,卻獎勵做表面文章的人;考核以業績為主,卻往往憑主觀印象;鼓勵創新,卻在處罰敢于創新的人;鼓勵不同意見,卻在處罰發表不同意見的人;按章辦事,卻在處罰堅持原則的人;鼓勵勤奮工作、努力奉獻,卻在獎勵不干實事的人。相信這些狀況并不是企業或大多數員工想要的結果。但這卻是很多企業在實施績效考核時存在的真實問題。誤區一:結果取代過程重要還是過程重要?很多人都會回答:同樣重要?己艘越Y果為導向,但沒有好的過程不可能會產生好的結果。我常

      • 浙江中小公司到底如何做績效?

        解析1:循序漸進,F有工資最好不要動,績效可以試行起來,先不與薪資掛鉤。然后等待增資的時候,把增資的那部分作為績效薪資做進去。這樣員工就不會多想了。解析2:1、是否要做績效與公司規模無關,與整體工作效率、員工狀態月關系。而且現在無論什么性質的、規模的都會喊著要做績效,所以做是必然的;2、觀點:要做績效,先把你們的薪酬先做好,沒有合理公平的薪酬,還要分出30%做績效顯然員工無法接受;3、薪酬可以做一些調整,向關鍵崗位傾斜。同時薪酬可以適度的提高,但在整體提高的基礎上劃分30%來做績效的浮動工資。這樣做的不好就

      • 企業效益與企業員工績效的平衡關系

        為什么企業效益不好,而員工績效卻普遍都很高? 這是個經常困擾中小企業的老板和人力資源部的問題。為什么企業效益不好員工績效卻很高我曾經遇到一個企業老總,員工數量大概200多人,在一次面談中他透漏說準備把在職的人力資源部經理換掉,讓幫忙給物色一個優秀的HR,信息暫時對外保密。細問之下,原來是對現任人資經理有2個方面的表現非常不滿意,首當其沖的是近幾個月企業經濟效益下滑,但全體員工的績效得分仍高高在上,考核體系不合理,員工缺少緊迫感,其次是老板開車在外出交通事故,竟然被查出車輛逾期未年檢(他的行政部分也在人資

      • 企業如何讓績效管理落到實處?

        績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效?冃Ч芾淼恼`區:績效管理就是經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中,經理和員工從績效目標的設定開始,一直到最后的績效考評,都要保持持續不斷的溝通,惟有如此,績效管理才能真正得到有效的落實,績效考評才不會流于形式。我們現在所采用的績效考評模式,大都忽略了溝通,有的企業甚至

      • 企業讓員工對績效考核產生好感的方法與技巧?

        一、請最高領導親自關注和參與公司最高領導親自掛帥,作為公司領導小組組長推動績效管理工作開展。最高領導往往對企業文化影響極深,因而當公司領導親自推動時,意味著文化價值觀的導向。二、在內部做好“鋪天蓋地”的培訓和宣傳之所以員工對員工產生煩感,往往由于公司從上而下對績效認識存在誤區和偏差而造成,因而在推行之前必須做好相關的培訓,并通過各種渠道讓員工理解和認識績效管理。三、將績效管理方案的整個過程分解,讓考核與被考核者熟悉各個階段的操作方法編制績效方案操作指導書,進行方案培訓、模擬、實施與調整,確保各級

      • 什么是無效的KPI考核指標?

        KPI失去效用的情況在很多組織中屢見不鮮,原因一是組織人員缺乏專門知識和技能,隨意選取毫無意義的衡量指標;二是KPI不準確使組織經營成本高昂;三是KPI可能成為高管人員提高收入的工具,使得團隊執行任務時與組織戰略方向背道而馳;四是咨詢公司的弊病,導致企業高額費用換回的往往是無效的KPI和非常繁瑣的報告,或作用不大的平衡計分卡。無效KPI阻礙經營戴維·帕曼特認為,如同治療危重病人需要先根治免疫系統一樣,短期內舍棄KPI可以有助于治愈病人(組織)。只要招聘到了合適的員工,讓員工對組織的關鍵成功因素有清晰的認識,其工作

      • 企業薪酬公開的利弊分析

        對很多HR來說,員工內部對比工資是很令人煩躁的事情。每次發完工資,基本一天到晚就什么事不能干就只能等著人來問他的工資為什么和別人不一樣。中國大多企業實行的都是薪酬保密制度,但有很大一部分員工卻是希望薪酬公開的。那么問題來了,你敢實施薪酬透明嗎?其實美國不少公司已經在實踐薪資透明。比如 TintUp、Buffer,比如本文要說的 智林。雖然我們不能一概而論這種做法對所有企業都適當,但事實證明,制定合理的薪酬透明制度,員工會加倍努力工作,提高績效,更不容易辭職。在所有人驚詫的眼光中,美國智林的創始人智林企業管理咨詢

      • 中小企業薪酬績效模式推薦

        中小企業應該用什么樣薪酬績效模式?一、傳統薪酬結構設計:基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵…這種設計最大的缺點是:1) 彈性。汗潭ǖ牟糠直戎卮,例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。2) 無法衡量:員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。3) 薪酬與員工價值失衡:價值應等于價格,員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關系。二、KPI為什么難做?1、為做績效而做,缺乏數據支持、專業思維2、KPI與薪酬掛鉤,是一個錯誤的選擇3、掉進KPI方法論,忽視它的系統性4、缺失利他共贏的價值觀、績效

      • 用人所長的是天才,改人所短的是蠢材

        1最近有兩件事讓我很有感觸。第一件事,是偶然看到一個觀點,“改變自己是神,改變別人是神經病!币馑己苊鞔_,不要去奢望改變別人,而是要努力改變自己。只有當自己變得越來越好的時候,才有可能活成自己希望的樣子,老指望靠改變別人來遷就自己,只能是幻想。第二件事,是偶遇一位朋友,他剛去一家著名商學院參加了領導力課程的學習,說重新認識了一個極其重要的理論,叫“知人善任”。我笑稱這是老生常談,他卻一本正經地解釋說,對于別人的缺點,人會比較敏感,看得一清二楚,但對于別人的優點,人往往很遲鈍,看得模棱兩可。知人是一

      • 為什么最高效的團隊在6人左右?

        我們都與團隊共事過,有的團隊讓你有如沐春風之感,而有的團隊卻讓你如坐針氈,那為何團隊有著如此巨大的差異呢?是哪些原因造成團隊這一局面呢?今天,就讓我們一起來探討背后的成因吧!序:從《科學管理原理》談起自弗雷德里克·泰勒的《科學管理原理》問世以來,兩大領域一直是管理的永恒話題,其一是如何提升工作效率,其二是如何把員工激勵起來。簡而言之,所有管理話題離不開“事”與“人”這兩個話題。既然咱們中歐新零售成長營中的前幾個模塊將重點放在“事”的方面,那么,在這一模塊我們不妨花些精力討論一下“人”這一方面。今

      • 走出把工作等同于自我價值的誤區

        當今社會的一個現實是,工作已經成為一個人自我價值的內在標志,失業者不僅會被他人用懷疑的眼光看待,自己本身也會逐漸失去自信。而隨著新冠疫情不斷增加就業市場的不確定性,一些人的自我價值感也不斷地受到威脅。事實上,一個人的自我價值不僅存在于工作之中,現在是時候重新審視身份認同與工作之間的聯系了。今年45歲的托德,身材勻稱。但當他走進我們約定見面的那家高檔餐廳時,他的肩膀卻垮了下來。他不斷地擺弄著自己的手指,顯出一副局促不安的神情。到我們見面的那天,托德已經失業10個月了。托德的失業給他的家庭帶來了巨大的經

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